以深化應用ERP推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng )新

（本文系組委會(huì )根據金達仁在重慶第四屆中國制造業(yè)ERP應用年會(huì )上的發(fā)言整理）

各位來(lái)賓：大家好！

很高興和大家一起探討中國企業(yè)管理創(chuàng )新和深化應用ERP的問(wèn)題。今天我和大家探討的題目是"以深化應用ERP推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng )新"。具體內容：一是現階段我國企業(yè)管理問(wèn)題分析與創(chuàng )新思路；二是深化應用ERP的目標與方法；三是從創(chuàng )新角度審視ERP應用案例。

現階段我國企業(yè)管理問(wèn)題分析與創(chuàng )新思路

首先，我們探討影響我國企業(yè)快速發(fā)展的六大問(wèn)題。通過(guò)這個(gè)問(wèn)題的討論，一方面有助于了解我國企業(yè)現狀，以及面臨的挑戰和壓力，從而產(chǎn)生一種動(dòng)力；另一方面將有助于我們深刻認識和實(shí)施國家信息化發(fā)展戰略和深化應用ERP戰略，從而加快企業(yè)管理創(chuàng )新和ERP應用進(jìn)程。

問(wèn)題一：企業(yè)規模小2005年，世界500強前20個(gè)工業(yè)企業(yè)銷(xiāo)售收入超過(guò)我國國有及規模以上非國有企業(yè)的銷(xiāo)售收入。美國通用汽車(chē)、?？松?美孚石油和輝瑞制藥的銷(xiāo)售收入也接近或超過(guò)我國汽車(chē)、石油和制藥行業(yè)的整體銷(xiāo)售收入。影響企業(yè)規模的主要原因實(shí)際上就是企業(yè)的公司治理結構、競爭戰略和研發(fā)能力。
 
問(wèn)題二：研發(fā)能力弱2005年，中國制造業(yè)500強的平均研發(fā)投入為1.90億元，僅占這些企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的 1.88%。同期，西方先進(jìn)國家企業(yè)的平均研發(fā)投入則占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的5%-8%，一些生命科學(xué)和制約行業(yè)的研發(fā)投入則高達18%-25%。由于認識不到位，投入少，我國目前大多數企業(yè)尚未建立具有自主創(chuàng )新能力的研發(fā)體系，這直接導致我國諸如汽車(chē)、IT等領(lǐng)域的中高端產(chǎn)品和市場(chǎng)幾乎都被外國企業(yè)所壟斷和控制的現象。
 
問(wèn)題三：管理水平低我在2004年"中國制造業(yè)信息化ERP產(chǎn)業(yè)技術(shù)論壇"上就已明確提出"中國企業(yè)缺乏有效管理"這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。談這個(gè)觀(guān)點(diǎn)并不是說(shuō)中國企業(yè)沒(méi)有管理，而是說(shuō)與世界先進(jìn)國家企業(yè)相比，與我們的預期目標相比，還有很大的差距。顯然，理性的正視這個(gè)問(wèn)題對有效推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng )新和深化應用ERP是非常必要的。
 
問(wèn)題四：資本存量少自1978年到2004年，我國在大量引進(jìn)國外技術(shù)的同時(shí)還大量引入國外資本，累計金額為5,621億美元，同期我國企業(yè)累計對外直接投資僅為370億美元。這表明這些年來(lái)我國企業(yè)在缺少關(guān)鍵技術(shù)的同時(shí)，也明顯缺少足夠的資本。
 
問(wèn)題五：資源消耗大我國單位GDP資源消耗，如煤、石油、鋼鐵和水泥等遠遠大于世界先進(jìn)國家，這不利于企業(yè)和國家的可持續發(fā)展。同時(shí)也表明我國的鋼鐵、水泥和化工等能耗大戶(hù)的產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設備有待于進(jìn)一步的更新和改造。
 
問(wèn)題六：企業(yè)效率低2004年瑞士IMD評價(jià)報告顯示由于我國企業(yè)效率低直接影響了我國的國際競爭力。這是一個(gè)綜合性問(wèn)題，核心是一個(gè)企業(yè)的公司治理結構、管理水平和研發(fā)能力問(wèn)題，當然還有我國經(jīng)濟體制的深化改革問(wèn)題。
 
接下來(lái)討論我國企業(yè)管理中的一些共性問(wèn)題與創(chuàng )新思路。前面我已談到"中國企業(yè)缺乏有效管理"這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，這個(gè)問(wèn)題一直是客觀(guān)存在的，也一直在嚴重影響著(zhù)我國企業(yè)和國家的可持續發(fā)展，特別是在經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)日新月異的環(huán)境下，這個(gè)問(wèn)題顯得更為突出和現實(shí)。為什么我們要討論這個(gè)問(wèn)題，這是因為 ERP應用的本質(zhì)是推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng )新，而管理創(chuàng )新的內容就是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題。此外，縱觀(guān)二三十年ERP應用的難度與焦點(diǎn)就是如何對這些傳統落后的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化重組。因此分析這些問(wèn)題，重組業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程將是推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng )新和深化應用ERP的關(guān)鍵。具體問(wèn)題表現在：

1．大多數企業(yè)生產(chǎn)計劃準確率不高，調控能力差，這嚴重影響企業(yè)資源優(yōu)化配置和企業(yè)效率的提升。

2．很多企業(yè)尚未建立針對行業(yè)特點(diǎn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，也缺乏高水平的市場(chǎng)分析人員，以致市場(chǎng)預測分析和營(yíng)銷(xiāo)策略不到位，直接影響企業(yè)戰略制定、新產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)計劃的準確率。

3．這些年來(lái)大家都在強調加強客戶(hù)關(guān)系管理的重要性，可實(shí)際上很多企業(yè)未能對自己的客戶(hù)進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，建立多緯度客戶(hù)評估體系，也未能針對客戶(hù)群制定有效的策略。

4．由于生產(chǎn)計劃不準確，加上采購部門(mén)管理粗放，很多企業(yè)庫存大，資金占用多，短缺不配套現象依然存在。

5．由于認識不足，缺乏必要的管理理念、先進(jìn)的管理模式和基礎條件，嚴重影響到全面預算體系的建立和財務(wù)報告的準確性，從而失去其應有的作用。

6．大多數企業(yè)尚未引入基于管理會(huì )計的標準成本制度，未能通過(guò)成本差異的分析和控制來(lái)加強產(chǎn)品成本管理，降低產(chǎn)品成本，提高利潤。

7．很多企業(yè)，特別是集團公司的定位和職能不明確，直接影響了企業(yè)組織結構及其業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性和合理性。

8．對信息流、物流、資金流的集成與統一問(wèn)題，大家都有清晰的認識，但僅有三個(gè)流的集成和統一是不夠的，還要引入業(yè)務(wù)流、價(jià)值流，特別是要用價(jià)值鏈的觀(guān)點(diǎn)來(lái)分析五個(gè)流的集成與統一問(wèn)題。

9．歷經(jīng)二三十年的企業(yè)信息化建設，大多數企業(yè)的ERP系統仍未集成，更談不上建立基于協(xié)同商務(wù)的企業(yè)信息集成系統。因此我國企業(yè)信息化進(jìn)程還有很長(cháng)的一段路要走，任重道遠。
 
關(guān)于協(xié)同商務(wù)，這是一種新的理念與管理模式，企業(yè)推進(jìn)協(xié)同商務(wù)，首先要研究支撐協(xié)同商務(wù)體系建立的理念協(xié)同、戰略協(xié)同、目標協(xié)同、文化協(xié)同，以及技術(shù)協(xié)同、方法協(xié)同、工作協(xié)同、信息協(xié)同的基本理念與含義；其認識不能停留在當前一些簡(jiǎn)單的協(xié)同辦公、協(xié)同軟件、協(xié)同應用和協(xié)同平臺，以及通過(guò)這些協(xié)同理念來(lái)推動(dòng)企業(yè)辦公自動(dòng)化，工作流的整合、企業(yè)信息門(mén)戶(hù)的建立和軟件平臺的建立等方面。

針對以上企業(yè)管理問(wèn)題，現階段管理創(chuàng )新思路主要有以下幾個(gè)方面。增強企業(yè)自主創(chuàng )新意識；完善公司治理結構；制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰略；加強人力資本管理；構建協(xié)同商務(wù)體系；著(zhù)力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組；制定企業(yè)信息化規劃；深化應用ERP。由于時(shí)間關(guān)系，這些問(wèn)題今天就不展開(kāi)討論了。

深化應用ERP的目標與方法

下面我們討論深化應用ERP的目標與方法。十年前，我基于對國家信息化發(fā)展戰略、中國企業(yè)管理現狀和我國ERP應用現狀的研究和實(shí)踐，提出了我國企業(yè)應用ERP的戰略目標。時(shí)至今日，我認為該戰略目標對現階段我國企業(yè)深化應用ERP仍具有實(shí)際意義。
宏觀(guān)目標：就是在學(xué)習、研究和應用ERP的基礎上，通過(guò)管理創(chuàng )新，改變企業(yè)傳統業(yè)務(wù)模式，帶動(dòng)企業(yè)管理現代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現跨越式發(fā)展。核心是管理創(chuàng )新與跨越式發(fā)展。這里的"業(yè)務(wù)模式"泛指企業(yè)供應鏈體系中各項業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式與流程；"企業(yè)管理現代化"則泛指管理思想現代化、管理方法現代化、管理組織現代化和管理手段現代化；"管理水平和生產(chǎn)力水平"則泛指一個(gè)企業(yè)的管理效率、生產(chǎn)率和企業(yè)競爭力。
微觀(guān)目標：提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強市場(chǎng)預測分析、確保連續均衡生產(chǎn)、強化財務(wù)分析控制、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫存量、減少資金占用、加強基礎管理、推進(jìn)企業(yè)信息化建設等
 
量化目標：預測準確率、訂單準確率、計劃準確率、期量準確率、成本費用利潤率、全面預算準確率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、信息準確率、企業(yè)創(chuàng )新比率、專(zhuān)業(yè)培訓比率、投資利潤率、投資回收期等

關(guān)于深化應用ERP的思路與方法，我一直認為關(guān)鍵是要研究和落實(shí)以下四個(gè)問(wèn)題。

一是增強企業(yè)主體意識。"意識是看不見(jiàn)摸不著(zhù)的，但意識又是客觀(guān)存在的，并直接主導和影響著(zhù)人類(lèi)社會(huì )各項活動(dòng)的進(jìn)程和效果。在企業(yè)管理創(chuàng )新、協(xié)同商務(wù)、ERP、BMR和企業(yè)信息化領(lǐng)域也同樣如此。"意識不轉變，且不能落到實(shí)處，再好的理念、方法、技術(shù)、軟件和網(wǎng)絡(luò )平臺都將無(wú)濟于事。
 
二是一定要充分認識國家信息化發(fā)展戰略和深化應用ERP戰略的目標與內涵，同時(shí)要制定明確量化的ERP應用目標。關(guān)于目標量化問(wèn)題，時(shí)至今日社會(huì )上仍有一些觀(guān)點(diǎn)認為"目標量化沒(méi)有意義，不能為了目標而目標"。我對此百思不得其解，目標量化為什么會(huì )沒(méi)有意義？目標真的就不能量化嗎？難道ERP應用目標量化比國家GDP目標量化還要難嗎？
 
三是要引入業(yè)務(wù)模式重組，并著(zhù)力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組，這是因為大量研究與實(shí)踐表明"流程從屬模式，模式從屬戰略"，它們之間也是一種協(xié)同的供應鏈關(guān)系。
 
四是加快ERP應用集成，畢竟目前我國大多數企業(yè)ERP應用尚未集成，而集成又是應用的基礎和標志。
 
關(guān)于為什么要引入并著(zhù)力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組，我認為：無(wú)論什么企業(yè)都要有清晰的發(fā)展戰略，實(shí)現這個(gè)發(fā)展戰略必然要有很多先進(jìn)可行的業(yè)務(wù)模式來(lái)支撐。其次，由于我國企業(yè)管理粗放，很多業(yè)務(wù)模式不盡科學(xué)合理，嚴重影響企業(yè)的快速發(fā)展。第三，僅有信息技術(shù)的集成應用，而沒(méi)有與業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組的有機結合，我們也難以實(shí)現深化應用的總體目標。第四，業(yè)務(wù)流程是一組相互關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)活動(dòng)的集成，不是憑空設計重組、孤立存在的，它遵循企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略、業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的客觀(guān)規律。一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否合理、高效，將取決于這個(gè)企業(yè)的協(xié)同商務(wù)、供應鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)、物料采購、產(chǎn)品制造、財務(wù)成本、物流配送、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)模式的先進(jìn)性和可行性。

下面我們舉例說(shuō)明：

關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)模式：是企業(yè)自己研發(fā)，國內產(chǎn)學(xué)研合作研發(fā)，還是以資金或市場(chǎng)換技術(shù)，還是通過(guò)并購國外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，直接獲取世界先進(jìn)技術(shù)，不同的研發(fā)模式，其業(yè)務(wù)流程是不盡相同的。
 
關(guān)于產(chǎn)品制造模式：我國是制造業(yè)大國，但不是強國。這一方面有賴(lài)于我國企業(yè)和國家競爭力的提升，從而贏(yíng)得世界范圍很多訂單，同時(shí)我們也要清醒的看到世界先進(jìn)工業(yè)國家為了保持自己的核心競爭優(yōu)勢，它們把那些低附加值的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)外包到亞洲和第三世界國家，為我們贏(yíng)得訂單創(chuàng )造了一個(gè)很好的機遇。因此我國企業(yè)要盡快改變幾十年來(lái)形成的"小而全，大而全"的制造模式，也要逐步的把一些低附加值的業(yè)務(wù)外包出去?？上攵?，不同的制造模式，其業(yè)務(wù)流程也是不一樣的。
 
關(guān)于成本管理模式，目前我國企業(yè)沿用的是基于財務(wù)會(huì )計的成本管理制度，如果要提高成本管理水平，引入基于管理會(huì )計的標準成本制度，那么其業(yè)務(wù)流程也是不一樣的。

從創(chuàng )新角度審視ERP應用案例
  
下面我們討論幾個(gè)應用案例。從縱向比較眼光看問(wèn)題，這些企業(yè)ERP應用已經(jīng)取得明顯的績(jì)效，但是從橫向比較和我們深化應用ERP，推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng )新這個(gè)角度看問(wèn)題，這些ERP應用案例還是有很多問(wèn)題是值得探討的。
 
案例一：某企業(yè)ERP項目實(shí)施已經(jīng)結束，通過(guò)驗收。但現場(chǎng)調研發(fā)現這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計劃不準確，零部件生產(chǎn)裝配不協(xié)調，交貨準時(shí)率不高，企業(yè)資源不能優(yōu)化配置，企業(yè)效率低等現象。深入分析是這個(gè)企業(yè)在接到訂單后，未能將產(chǎn)品分解成零部件來(lái)編制生產(chǎn)作業(yè)計劃和組織生產(chǎn)調度，未能對生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡分析，以致到產(chǎn)品總裝時(shí)才發(fā)現上述問(wèn)題，為時(shí)已晚。
 
案例二：某企業(yè)ERP項目實(shí)施已經(jīng)結束，通過(guò)驗收。但現場(chǎng)調研發(fā)現這個(gè)企業(yè)按照ERP下達的生產(chǎn)計劃卻有很多產(chǎn)品來(lái)不及包裝的現象。這些來(lái)不及包裝的產(chǎn)品拿到第一道工序重新化凍，冷凍，這意味著(zhù)料有一定的損耗，工、費是百分之百的損耗。顯然這種現象是企業(yè)不希望看到的。深入分析是這個(gè)企業(yè)事先未能對生產(chǎn)線(xiàn)的關(guān)鍵工序和節拍與長(cháng)度進(jìn)行能力分析，并按照瓶頸工序和生產(chǎn)線(xiàn)的節拍與長(cháng)度下達生產(chǎn)計劃。
 
案例三：某企業(yè)ERP項目實(shí)施已經(jīng)結束，通過(guò)驗收。但現場(chǎng)調研發(fā)現這個(gè)企業(yè)ERP應用尚未集成，車(chē)間計劃仍是手工編制，車(chē)間作業(yè)信息按日統計，ERP運行的一些基礎數據不準確等現象。深入分析表明這個(gè)企業(yè)ERP應用未能與業(yè)務(wù)重組實(shí)行有機的結合。
 
案例四：某企業(yè)表面來(lái)看存在原材料短缺，零配件不配套，生產(chǎn)計劃準確率不高等實(shí)際問(wèn)題，深入分析是由于每年采購的原材料約有30-40%是次品，以及企業(yè)倉庫和財務(wù)監管不嚴所引起的。此時(shí)，我們僅用ERP軟件和信息技術(shù)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題是不行的，必須引入業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組，與供應商形成長(cháng)期戰略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)要加強企業(yè)內部管理，特別是貨物入庫驗收管理和財務(wù)分析管理。